16 februari 2022

Voor de overdracht van een familiebedrijf is een goed zakelijk plan absolute noodzaak

Wanneer er een fusie of overname op handen is, spelen bij familiebedrijven andere emoties en belangen een rol dan bij niet-familiebedrijven. Wie mag bijvoorbeeld het bedrijf overnemen: alleen familie, of komen ook derden in aanmerking? Als je familie het bedrijf overneemt, wanneer zet je dan een dergelijk traject in gang? Hoe bereid je jezelf en je opvolging daarop voor? En wat als er meerdere gegadigden zijn? Is het bij onderhandelingen belangrijker om oog te hebben voor emotionele belangen, dan de focus te leggen op cijfers?

Emoties vóór zijn

“Het is de kunst om zakelijke beslissingen te nemen, vóórdat emoties de overhand krijgen”, aldus Marije. “Daarom moet je zakelijk gezien dingen bespreekbaar maken én houden.” Jan: “En dat kan in de praktijk soms erg lastig zijn, bijvoorbeeld als familieleden niet met elkaar op kunnen schieten.” Erik vult aan: “Bij life events, zoals een geboorte, sterfgeval, huwelijk, of scheiding, zijn de gemaakte afspraken én updates daarvan buitengewoon belangrijk.” Twan: “Het kan heel lastig en emotioneel zijn, indien er meerdere kinderen zijn, maar slechts één van hen het bedrijf over kan en wil nemen. Vaak werkt het betreffende kind ook al geruime tijd in het bedrijf en heeft het mede groot gemaakt.” Dan ontstaan de discussies… Wees die dus voor! Marije: “Een goed zakelijk plan heeft ook een hoofdstuk ‘Wat als het niet werkt?’, waarin is vastgelegd wat de mogelijkheden zijn als je niet met elkaar verder wil in het bedrijf. Het is volkomen normaal als mensen het niet met elkaar eens zijn, maar bij familiebedrijven kom je elkaar ook privé tegen.”

Vertrouwd en solidair

Maar wanneer begin je met vastleggen? Marijes ouders betrokken hun kinderen al heel vroeg bij het bedrijf, waardoor ze op een natuurlijke manier meegroeiden in allerlei (denk)processen. Een adviseur zat de gesprekken voor, om gevoelige onderwerpen makkelijker bespreekbaar te maken. Toch wil ze ook benadrukken hoe gezellig en vertrouwd het is om met familie een bedrijf te runnen. Dennis: “In de basis heb je heel veel voor elkaar over. Dat geldt ook voor de medewerkers, helemaal als ze er al lang werkzaam zijn, soms al generaties lang.” Maud: “Ik kan me voorstellen dat het lastig kan zijn als je als nieuwe generatie toetreedt tot het bedrijf en “ineens” medewerkers onder je krijgt die er al jaren werken. Wellicht krijg je in andermans ogen een carrière in de schoot geworpen?” Dat vooroordeel bestaat soms, maar als je als leidinggevende het goede voorbeeld geeft en je handen uit de mouwen steekt, dan laat men dat idee al snel varen, stellen Dennis en Marije.

Niet vroeg genoeg…

Jan: “Je kunt eigenlijk niet vroeg genoeg beginnen met de opvolging binnen het familiebedrijf. Je moet je realiseren dat er veel aan vast zit: een opleiding, geschiktheid van familieleden en financieringsstructuren. Het in een vroeg stadium inschakelen van deskundigen als een fiscalist, jurist, of accountant is dan verstandig.” Twan: “Wanneer je ouders vraagt of het kind wel capabel genoeg is om het familiebedrijf te leiden, kijken ze je vaak aan alsof ze water zien branden. Maar ergens is het natuurlijk vreemd als een potentiële opvolger geen assessment of andere tests hoeft te doorlopen.” Erik: “Een assessment kan conflicten, ongenoegen en onbegrip ondervangen.”

Anticiperen

Dat opvolging een vrije keuze van de kinderen moet zijn, staat ook voor iedereen vast.
Hans: “Het is zó belangrijk om de hele familie al in een vroeg stadium deelgenoot te maken van wat de ouders doen en niet pas als de ouders daadwerkelijk willen stoppen en “even” de opvolging willen regelen. Misschien zijn er geen geschikte opvolgers, dat kan, maar dan moet je dit wel correct en vroegtijdig bespreken. Hiermee voorkom je verdere problemen.” Erik stelt de vraag over het moment van overname nog scherper: “Wat is het goede moment voor wie? Alleen al het leeftijdsverschil tussen kinderen maakt het lastig te bepalen wat een goed moment is.” Bovendien weet je nooit op voorhand zeker of iemand de pensioengerechtigde leeftijd überhaupt haalt. Laagdrempelige gesprekken op jonge leeftijd kunnen daarom verstandig zijn. Jan: “En in de praktijk zijn er natuurlijk ook nog ingroeimodellen en mogelijkheden om aandelen stapsgewijs over te dragen. Goed voorsorteren en anticiperen op de overname dus.” Twan: “En wil je een koerswijziging? Trek dan gerust 3 tot 5 jaar uit voor dat voorsorteren en anticiperen.”

Niet overdraagbaar

Erik: “Idealiter verkoop je aan het einde van je ondernemerscarrière je bedrijf, zodat je daar een aanvullend pensioen van kan genieten, maar dat lukt echt niet iedereen. Redelijk wat bedrijven binnen het mkb zijn eigenlijk nauwelijks overdraagbaar aan anderen dan de eigen opvolgende generatie. In die bedrijven wordt nauwelijks waarde opgebouwd, anders dan dat het voorziet in de financiële levensbehoeftes van de ondernemer. Dan is het zaak om op tijd te stoppen als dat lukt, maar er zijn ook genoeg ondernemers die niet kunnen stoppen voordat ze de AOW-leeftijd bereiken, bij gebrek aan financiële buffers. Bovendien is het op latere leeftijd vaak moeilijk een baan te vinden in de branche waar men kennis van heeft.” In heel veel bedrijven wordt geen waarde opgebouwd. Hans benadrukt het belang van de tussentijdse waarde-check: “De perceptie van een ondernemer is daarbij meestal anders dan de werkelijkheid. Je mag er niet vanuit gaan dat je bedrijf altijd zijn waarde blijft behouden. Veel te hoge verwachtingen liggen hier op de loer.” Maud: “Idealiter heeft een ondernemer geregeld overleg met experts, liefst uit verschillende disciplines tegelijk.” Ook al ging de discussie in op uiteenlopende aandachtspunten, Dennis en Marije willen met name de charme van het familiebedrijf benadrukken. Met de experts die deelnamen aan deze ontbijtsessie blijft die charme bestaan.