28 januari 2015

Ontbijtbijeenkomst over de voor- en nadelen van het familiebedrijf

Elk ontbijt begint met een rondje voorstellen. Gerold Linsen (53 jaar) is directeur van Taxi Linsen uit Driel. Zijn grootouders hadden er een smederij annex rijwielzaak, later kwam er ook taxivervoer bij. Hij rolde na zijn militaire dienst als vanzelf in de zaak. Momenteel leidt hij het bedrijf dat met 120 voertuigen alle soorten personenvervoer verzorgt in de regio Arnhem. In augustus maakte het bedrijf door het binnenhalen van een grote inschrijving samen met een collega-bedrijf weer een flinke groeistuip door. Harry Corbeek (49 jaar) is fiscalist en partner bij BDO. Hij werkt er al zo’n twintig jaar, de laatste vijftien jaar als partner. Hij heeft een groot aantal familiebedrijven in portefeuille. 

René Bruel (51 jaar) startte in 1990 na een studie bedrijfseconomie bij ABN AMRO, tegenwoordig werkt hij binnen het kenniscentrum vermogensadvies & beleggen bij ABN AMRO Mees Pierson. De kernwoorden van zijn werk: dga & fiscaliteit en internationale belastingen. Sjoerd Rensen was tot zijn 24ste profvoetballer, vier jaar geleden nam hij de zaak van zijn vader in Gendt over. “Raambekleding, vloeren, voor bedrijven en particulieren. Wij zijn niet groot, wel heel goed in wat we doen. We kunnen ook grote projecten aan, we hebben bijvoorbeeld alle vloerbedekking op de tribune van het Gelredome gelegd, maar we leggen ook vloeren in alle winkels van Douglas, grote projecten, maar we doen ook het laminaat op een zolderkamertje.”

Ruggengraat
Familiebedrijven zijn de ruggengraat van de Nederlandse economie. Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven zijn familiebedrijven. Ze zijn verhoudingsgewijs winstgevender dan andere beursgenoteerde bedrijven en zijn bovendien vaak een langer leven beschoren. Miller, D. & Le Breton-Miller I. gaven daar in hun onderzoek een verklaring voor: De continuïteit is groter, families geven een bedrijf vaak meer ruimte om zich te richten op de lange termijn en te investeren in projecten die misschien niet op de korte termijn resultaat hebben, maar uiteindelijk wel bijdragen aan de missie en doelstellingen die het bedrijf opgesteld heeft. Succesvolle familiebedrijven durven daadkrachtige beslissingen te nemen. Ze zijn daarin niet alleen snel, maar ook gedurfd en origineel. Familiebedrijven investeren veel in het boeien en binden van personeelsleden. Daardoor ontstaat een bedrijfscultuur van saamhorigheid en teamgeest en voelen werknemers zich gewaardeerd en gestimuleerd om creatief te zijn en met nieuwe ideeën te komen. En ten slotte hebben familiebedrijven vaak hechte contacten. Naast hun zakelijk klanten hebben ze een groot informeel netwerk. Ze staan ook vaak sterk in verbinding met hun omgeving, waardoor ze in staat zijn regionale initiatieven te ontwikkelen. Dat klinkt helder.

De crisis
Hoe kwamen familiebedrijven door de crisis? Bovengemiddeld volgens Harry Corbeek. “Omdat ze beter gefinancierd de crisis in gingen, met veel minder vreemd vermogen en dus kunnen ze veel onafhankelijker opereren. Bovendien zijn familiebedrijven niet zo winst gedreven. De loyaliteit naar medewerkers is groot, maar dat kan ook tegen ze werken, omdat ze soms te ver doorschieten in hun zorg voor hun mensen.” Dat snapt Sjoerd wel: “Sommige medewerkers lopen al vijftien jaar bij ons, daar neem je niet snel afscheid van. De binding is naar twee kanten toe heel sterk. Als je met eigen geld werkt zit je er ook anders in, je houdt het gewoon wat langer vol.” Volgens René heeft het ook met een stukje trots te maken. “De naam van je familie is aan het bedrijf gebonden, daar ga je vol voor.” Familiebedrijven opereren vaak veel innovatiever, passen zich sneller aan veranderende omstandigheden aan, omdat ze snel kunnen schakelen. Er is vaak geen of minder vreemd vermogen nodig en er is één kapitein op het schip. Als hij zegt dat iedereen naar rechts gaat, dan gebeurt dat ook.”

Opvolging
Gerold Linsen nam in 1991 het bedrijf van zijn vader over. “We zaten met drie broers in hetzelfde bedrijf, maar ik had vanaf het begin de leiding. Dat ik het overnam was eigenlijk een natuurlijk proces. Ik was de oudste, het leek een natuurlijk proces, bovendien had ik altijd al in de zaak geholpen, ik kende het vak.” Ook bij Sjoerd ging het vanzelf. “Na mijn voetbalcarrière ging ik pa helpen. Dat ging me eigenlijk heel goed af. Hij stelde voor dat ik de zaak zou overnemen en dat heb ik na een aantal jaren gedaan. Hij is nu 66 jaar, maar werkt nog volledig mee, op dit moment legt hij bij een klant een visgraatvloer. We hebben nu vier medewerkers, in mijn beleving kan dat groeien naar acht. Niet meer, omdat de ambachtelijke component in ons werk belangrijk is. Hebben we veel werk, dan huren we specialisten in.” De bedrijfsopvolging mag bij Sjoerd en Gerold dan soepel zijn verlopen, vaak is het een ingewikkeld proces. Harry: “Omdat het een emotioneel proces is, er kan veel misgaan. De opvolger moet het kunnen, vader moet los willen laten, want zoon of dochter hebben soms heel andere ideeën en dan moet het ook nog worden gefinancierd. Zijn er meerdere opvolgers dan krijg je het probleem van de gelijkwaardigheid.”

Voorbereiding
Het is van het grootste belang dat alle mogelijke problemen van een opvolging op voorhand zijn besproken. “Daar bestaan prachtige producten voor, zoals het familiestatuut. Daarin leg je vast wat er dient te gebeuren bij plotseling overlijden van de dga, bij echtscheiding, of bijvoorbeeld familieruzie. Dat geeft rust, omdat iedereen het onderwerp al een keer heeft besproken en toen zijn mening kenbaar heeft gemaakt. Er is helderheid en er zijn afspraken. Praat vooral ook met familieleden die niet opvolgen of overnemen. Maak hen duidelijk wat hun rol wordt er wat ze verder nog hebben te verwachten. De emotie is vaak groot. Als er een conflict is ontaardt dat vrijwel meteen in een ruzie. Dan hoor je in geval van een conflict dat het ‘om het principe gaat’, meestal gaat het gewoon om geld.‘Principe‘ is dan mooi om je achter te verschuilen.” Zowel Harry als René vertellen dat het prachtig is om met familiebedrijven te werken, maar het is soms ook behoorlijk ingewikkeld. “Soms ben je een mediator, die moet zorgen dat iedereen aan tafel blijft zitten. Daar hebben we voldoende ervaring in. Meestal gaat het goed, maar soms gaat het ook hopeloos mis. En dat is dan heel erg jammer. Wat we wel weten is dat voorbereiding heel belangrijk is. Neem de tijd, laat je heel goed adviseren en neem dan een welbewuste keuze. Dan is de kans op succes het grootste.”